理想状态下SFE驱动绩效的基本思路

管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”。 效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。 我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时， 我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”因此，在当下追求效能才是我们SFE首要考量的重点。放眼望去，我们会发现整个市场上，药企SFE体系搭建的不错的，还是在咱们外资药企，毕竟SFE是个舶来品，外资药企对于SFE的产生、发展有了相当一定长的时间。

好的管理理念、管理体系都是不怕被模仿，甚至乐于被模仿，一个经典的营销战役思路如果可以被复用，又何乐而不为呢？这些最棒的管理理念认知永远出现在当下的实践中，他们一定是经过大量迭代的，所以咱们内资药企直接去模仿他们一个成熟的SFE体系，远比自己一步步摸索效率高太多了。

所以说，“体验-学习-模仿”是一个基本功，但主要看企业在做项目中有没有动脑筋将其与自己融为一体，萃取出更适合本企业发展的精华、更符合中国政策发展的要素，改良出相应的能够自证合规的一些地方，而不是只抄个表面就完事了。

很多药企都有类似SFE部门的存在，叫法也五花八门，可能叫运营部门、销售支持部，更简单一点的直接为销售内勤，但它们都不是真正意义上的SFE部门。这些业务部门并不懂IT建设，而IT部门也不了解相应的业务，两个部门之间缺少的纽带，就是SFE。

甚至在很多企业中，业务部门与IT部门是分属于两个不同的管理体系，这就导致我们整个SFE职能是不连贯的。那么在内资药企营销模式多样化前提下，我们究竟该如何去把整个SFE体系建设成适用于我们本土的或者说适用于我们内资药企的建设呢，这是需要我们整个一起来思考的一件事情了。决策易率先在这抛砖引玉，有不同想法的小伙伴可以来私聊。

在整个国内大环境下，依旧是以绩效、以结果为导向，这说明我们并没有真正从根源上去做整个SFE的一个 KPI建设：在面对有限的资源投入时，应该如何产生最佳的产量。目前SFE在国内并不是很顺畅，或者说还有很大的一个提升空间，为了更好的去缩短差距，我们有必要先来梳理下SFE体系在理想状态中是如何去驱动整个销售管理的。

1.1指标管理

首先是指标驱动，制定好整个企业的业绩目标。

1.2辖区管理

有了业绩目标之后，我们要找出哪些关键因素是能够影响企业目标达成的。就是我们经常讲的辖区管理，包括了我的目标客户管理，以及我的销售队伍建设和规划。

1.3执行KPI设计

制定了指标和影响指标的一些关键因素之后，就能进行KPI 的设计了。 KPI设计首先要找出关键行为步骤，找到能够反映进度并且是可量化的一些 KPI指标，并且为这些 KPI 制定相应的数据和频率周期，这也就是我们常说的KPI指标过程跟踪，这在考核销售行为时发挥很大的作用。

到这一步，咱们前期的工作就算是大功告成了，接下来就是要去实施、执行了。

1.4行为过程管理

这里面最重要的就是收集上来的数据是真实、有效、及时的，只有有了这些底层数据后，并计算了一线代表的绩效结果，企业才能够判断之前建设的KPI体系是否合理。随着不断探索，那企业终将找到最佳实践，搭建出一套完善且成熟的KPI体系。药企SFE的建设不是一朝一夕的事情，需要好好筹划和规划。